Всемирная история высокомерия, спеси и снобизма - Страница 15

Все ошибаются, даже естественный отбор основывается на адаптации, происходящей в результате ошибок. То есть не ошибаться — противоестественно, однако некоторые не хотят это признать.

Исследование консалтинговой компании Krauthammer об опыте общения с начальниками у жителей Европы, проведенное в 2009 году, показало, что основной недостаток европейских боссов — неспособность признавать свои ошибки. Четверо из пяти опрошенных хотели бы, чтобы начальники признавались в том, что сделали что-то не так. Начальники, признающие свои ошибки, составляют меньше половины всех европейских руководителей.

В годовых отчетах компаний повторяется тот же «этос» непогрешимости. Когда результат хороший — это заслуга компании. Когда результат плохой, винят экономическую систему и внешние факторы. Исследователь Мэтью Хэйвард замечает, что главный недостаток руководителей компаний — непомерная самоуверенность: они преувеличивают свои способности и преуменьшают слабости. Гуру маркетинга Эл Райс заявляет, что никогда не слышал, чтобы кто-то из руководителей признал свой промах. Ни разу.

В 1368 году к власти в Китае пришел господин по имени Чжу Юаньчжан. Основатель династии Мин дал себе новое имя — Хунъу, «Разлив Воинственности». Его безапелляционное и надменное правление заложило базу для отрицательного отношения династии Мин к остальному миру. Хунъу не терпел никакой критики. Если кто-то из советников позволял себе сделать императору замечание, закон предписывал ему смерть.

Император боялся восстаний и революций. Многие чиновники были приговорены к смерти — Хунъу подозревал их в том, что они записывали в мемуарах непочтительные каламбуры, вместо того чтобы превозносить императора. Определенные слова нельзя было даже произносить вслух, так как они относились к его предкам. Все должны были лебезить перед императором. В 1380 году Хунъу заподозрил своего премьер-министра в заговоре. Он не просто отрубил ему голову — он обезглавил всех членов его семьи и тех, у кого имелись какие-либо связи с министром. Результат — более 30 000 отрубленных голов.

Хунъу — страшный пример того, что бывает, когда от власти мутится рассудок. Из античных философов Филодем циничнее всех отзывался об отношении власть имущих к прямолинейности. Политики и другие публичные люди жаждут славы. Это делает их падкими на лесть и нетерпимыми к критике. Поэтому многие известные люди считают, что любое несогласие вызвано нечистыми мотивами, ведь все завидуют им и ненавидят за их славу.

В Финляндии классический пример человека, вообще не воспринимавшего критику, — Кай-Эрик Реландер, бывший директор телекоммуникационного концерна Sonera, который в 1990-х был одним из ведущих на мировом рынке. Он, невзирая на предупреждения, спустил 4 миллиарда евро, а когда акции компании упали в цене, шведы тут же купили этот бриллиант финской короны телекоммуникаций.

В 1992 году была создана одна из первых мобильных сетей Telecom Finland GSM, доступная обычным пользователям. На следующий год компания потеряла монополию на международные звонки, и началась гонка. Sonera стала выходить на международный рынок, скупать акции телеоператоров в Венгрии, Турции и странах Балтии. В второй половине 1990-х Sonera была очень прогрессивным мобильным оператором. Sonera по праву считала себя «создателем новой системы». Но потом что-то пошло не так. Руководство компании обещало, что Sonera станет ведущим мировым телеоператором с огромным количеством новых сервисов. В марте 2000 года цена акций компании поднялась до 422 миллиардов марок, что сравнимо только с акциями компании Pepsi.

Руководство Sonera потеряло чувство меры, предостережения совета директоров никто не слушал. Реландер делал очень рискованные инвестиции. Sonera погналась за лицензиями на мобильные телефоны нового поколения в Германии и Италии. Лицензии были вынесены на аукцион, и компания выложила за них уйму денег.

Рабочая атмосфера в компании стала напряженной из-за стиля руководства: Реландер не слушал никаких мнений, многие акционеры ушли из компании, рассказывается в книге «Как исчезли миллиарды Sonera» (Miten hävisivät Soneran miljardit), ставшей классикой. Ее автор жестко критикует компанию, и Реландер, естественно, возбудил риск против издателя. Сам автор книги скрывается под псевдонимом Пекка Пелотон (Пекка Бесстрашный), его настоящее имя до сих пор официально не установлено.

В качестве генерального директора компании Реландер проработал только шесть месяцев, с января по июнь 2001 года, после чего экономика компании рухнула. Инвестиции в UMTS, составившие 4,3 миллиарда евро, были списаны в убытки. Покупка лицензий на мобильную сеть третьего поколения в Германии и Италии обернулась для Sonera нулем в балансе.

В марте 2002 года компании Telia и Sonera объявили о своем слиянии. Швеция получила в новом предприятии долю 45%, Финляндия — 19%. Многие считают, что Sonera отдали шведам чуть ли не даром. В 2000 году финская экономическая газета Taloussanomat называла Sonera звездой, второй после Nokia. На следующий год в том же рейтинге Sonera была самой непопулярной компанией. В 2005 году Реландера приговорили к условному сроку на шесть месяцев по делу о двух грубых нарушениях закона о конфиденциальности коммуникации.

Во время директорства Майкла Айснера в компании Disney многим талантливым сотрудникам пришлось уйти. Айснер безжалостно увольнял всех, кто пытался поставить под сомнение его действия.

Личность Айснера можно описать так: он умен, обаятелен, эффективен. Эти черты характера дали ему власть, но затуманили разум. Он ставил себя наравне с Уолтом Диснеем, но при этом не умел распределять обязанности и все время кого-то в чем-то подозревал. Его решения были импульсивны, он не уважал никакую иерархию, кроме собственной, позиция других людей была ему безразлична. Айснер стравил между собой всех директоров, поддерживал культуру, в которой шпионить и говорить за спиной считалось нормой. Он никого не хвалил. Хотя при Айснере все фильмы компании Disney имели успех, он не награждал свою команду. Если производство уменьшалось, он сокращал бонусы наполовину, что деморализировало талантливых кинематографистов.