Всемирная история высокомерия, спеси и снобизма - Страница 9

Скиллинг придумал систему, в которой работников оценивали по шкале от 1 до 5. Его самого не оценивали. Сотрудникам, получившим единицу, давали самый крупный бонус. Те, кто получал оценку «пять», могли готовиться к увольнению, если при следующем ранжировании не улучшат свои достижения. В отелях висели доски с фотографиями сотрудников и оценкой их коммуникативных навыков и умения работать в команде. Если работник получал пятерку за работу в команде, но при этом приносил компании прибыль, его оценивали единицей. В результате ведущую роль в получении высокой оценки играло умение спорить, обосновывать свою позицию и кричать громче всех. Иногда начальники намеренно саботировали кого-то, чтобы поддержать собственных кандидатов. Вся эта система съедала огромное количество времени и денег: оценочная сессия могла начаться в восемь утра, а закончиться в полночь.

Скиллинг думал, что увеличивает умственный, инновационный потенциал и самоотдачу, а на самом деле он увеличил степень жестокости, себялюбия и жадности. Никого уже не интересовали взаимоотношения с клиентами, потому что за удовлетворение заказчиков бонусов не полагалось. Enron постепенно завоевала репутацию компании, которая обворовывает своих собственных клиентов.

В организациях тратят невероятно много времени, придумывая, как эффективнее мотивировать сотрудников на достижение лучших результатов. Разрабатываются системы поощрения, работников оценивают, за достижения дают баллы и регулярно вносят в структуру компании что-то новое. Создаются карты и матрицы результатов, пирамиды, а точнее, «призмы» достижений. За пугающими формулировками теряются цели как таковые и возможность взглянуть на них под разными углами.

Разработанная в Гарвардском университете сбалансированная система показателей, или BSC, была слепо перенесена на Финляндию, в публичный сектор и в бизнес. Но эта «карта результатов» была изобретена в среде патологической конкуренции, нельзя ее взять и в неизменном виде начать использовать в другой культуре. В таких условиях этот метод может создать больше предпосылок для зависти, чем для развития. Проблема кроется в логике внутреннего ранжирования.

Оценку в карту результатов вносят так, чтобы достижения одних можно было сравнивать с достижениями других. Идея в том, чтобы внутренняя конкуренция в организации подстегивала сотрудников. Специалист, получивший высокий балл, имеет право на награду. Но, по мнению социолога Ричарда Сеннета, система вознаграждений в фирмах ведет лишь к внутренним конфликтам и интригам. Если работник придумал, как улучшить свои результаты, зачем ему рассказывать об этом другим, ведь тогда он рискует потерять лидирующую позицию. Если все одинаково преуспевают, все будут равны, не будет лучшего — не будет и оснований для дополнительных бонусов.

Карта результатов должна строиться на дифференцированной оценке. Все не могут и не должны получать хорошие результаты. Математическая модель этого не допускает. Кривая Гаусса, или нормальное распределение, механически делит людей на успешных и лузеров на университетских экзаменах и во многих компаниях, и слишком большое внимание к этой кривой не всегда идет на пользу делу. Кривая Гаусса способствует поощрению того, кто достиг лучших результатов, но это всегда происходит за счет кого-то еще.

Джек Уэлч, директор компании General Electric, превратил теорию нормального распределения в чудовищный инструмент управления. Согласно этой теории, хорошие работники составляют 10%, средние — 80% и плохие — 10%. Каждый год в General Electric увольняли десятую часть сотрудников, за что Уэлч получил прозвище Нейтронный Джек — по аналогии с нейтронной бомбой. Руководители компании заботились о домах, но не о людях. Уэлч в своей биографии объяснял такую жесткую систему ранжирования тем, что люди к этому привыкли: им постоянно, начиная со школьной скамьи, ставят оценки.

Многие крупные компании, особенно в Америке, последовали модели General Electric. Правда, оказалось, что механические увольнения, опирающиеся на кривую Гаусса, подрывают креативность сотрудников компании. Самые пугающие результаты показало применение теории нормального распределения в рабочих группах. Американский журнал Vanity Fair опубликовал критическую статью о корпоративной культуре компании Microsoft: выяснилось, что теория распределения нанесла огромный ущерб инновативности производства. Действительно, если команда из десяти ведущих работников дает хороший результат, то почему не оставить двух, а остальных не уволить? Кривая Гаусса беспощадна. Сотрудники Microsoft стали избегать работы в команде с ведущими специалистами — это увеличивало риск увольнения.

Роберт Саттон особенно критически относится к организациям, которые постоянно ранжируют людей. Системы оценки и поощрение неофициальной иерархии выносят на поверхность наши худшие пороки. Альфа-самцы и альфа-самки превращаются в эгоистов, не уважающих никого вокруг, работники нижнего уровня отходят в сторону и выполняют работу вполсилы. Многие компании поддерживают такую культуру, повышая зарплату «звездам» и относясь к другим как к представителям низшего класса.

Если все время подчеркивать превосходство одних над другими в стремлении получить быструю прибыль, работа команды может обернуться в бессмысленную конкуренцию. При слишком высоких темпах работы в корпорации доверие среди коллег зачастую быстро теряется. По мнению Саттона, это, к сожалению, приводит к тому, что друзья становятся врагами. Из-за внутренней конкуренции работники стараются поскорее избавиться от сложных задач. Борьба за поощрения, страх быть уволенным ведут к тому, что люди перестают помогать и обучать друг друга, не хотят делиться знаниями. В результате внутренняя конкуренция превращает работу в скучную рутину, даже если изначальная цель начальства состояла в том, чтобы поддержать креативность. Организации, которые запрещают непосредственную внутреннюю конкуренцию, не просто мудрее — они достигают лучших результатов. Компании, где не надо бояться увольнения, привлекают таланты. В них сотрудники более свободно делятся своими идеями, они стараются сделать все для того, чтобы их не оскорбляли и уважали. Мнение Роберта Саттона подтверждают статистические данные. Компания Novations Group провела опрос среди 200 работников, отвечающих за подбор кадров в компаниях с количеством сотрудников более 2500, где систематически проводилась оценка персонала. Ознакомившись с материалами опроса, Саттон и Джефф Пфефер из Стэнфордского университета доказали, что обязательная оценка снижает производительность, в команде возникают неравноправные отношения, скептическое, отрицательное отношение к обязанностям, снижается уровень взаимодействия, растет недоверие к руководству.